„Mera uspeha nije kada se izborite sa problemom koji imate, već da li je to isti problem koji ste imali i prošle godine.“ (Džon Foster Dul)
Kada se pomene analiza poslovanja, obično svi pomisle na tumačenje godišnjih, polugodišnjih ili kvartalnih bilansa. Naravno to je jedan od najvažnijih stavki koje svaka firma mora da radi međutim analiza poslovanja mogla bi biti mnogo opširnija i višeslojnija.
Često se postavlja pitanje, koliko je firma zaradila. Ali prilikom analize poslovanja trebalo bi postaviti pitanje koliko je mogla da zaradi. Iako je tržišna utakmica veoma jasna, ponudi uslugu ili robu, proceni je i prodaj, često je izvor veće zarade u optimizaciji pojedinih procesa, štednji, čak i u ulaganjima (ma kako to čudno zvučalo).
S obzirom da veoma često organizacije nemaju tu moć da značajno utiču na okolnosti na otvorenom tržištu onda preostaje jedino da se unutrašnja organizacija i procesi podignu na zavidan nivo. Šta bi pored bilansa u okviru jedne organizacije trebalo bi proanalizirati:
– Adekvatnu raspodelu radnih mesta,
– Uzroci nastanka neusaglašenih proizvoda (i napraviti planove za njihovo otklanjanje),
– Doslednu primenu internih procedura,
– Zadovoljstvo korisnika ali i zaposlenih,
– Uspešnost marketing kampanja,
– Strategije i ciljeve (jer su možda neadekvatne za trenutne tržišne okolnosti)
– I slično.
Svaka stavka u bilansu odraz je nekih dešavanja u organizaciji te je sigurno da će sa svakim poboljšanjem doći i do poboljšanja produktivnosti. Za neke stvari potreban je duži vremenski period da se odrazi u bilansu ali je svaki korak napred, pa i onaj najmanji, bolji od tapkanja u mestu.
Međutim najznačajnija stvar kod višeslojne analiza poslovanja jeste to da se osvetle svi problemi koji utiču na rad. Ukoliko se neki problemi ponavljaju iz godine u godinu to je jasan pokazatelj da je njihovo rešavanje ili bilo potpuno pogrešno ili se tome nije posvetila dovoljna pažnja. Ukoliko neki problemi imaju takvu prirodu da se ponavljaju (kod habanja mašina i opreme za očekivati je da nekada otkažu u radu) treba primeniti preventivne mere i smanjiti mogućnost nastanka štete zbog zastoja i slično. Bez obzira kako neki problem može izgledati banalan ako se konstantno ponavlja može napraviti čist trošak za organizaciju.
Na primeru jedne prehrambene industrije može se videti kako jedan, na dnevnom nivou banalan problem, kada se analizira pokazuje zabrinjavajuće gubitke na godišnjem nivou. Naime, dinamika u proizvodnji pekarskih proizvoda je izuzetno brza i na dnevnom nivou proizvede se nekoliko desetina hiljada jedinica proizvoda. Škart proizvodi su sasvim normalna pojava i u najvećem proizvodnom pogonu toleriše se 0,1% škarta. S obzirom da je količina škarta bila u definisanom nivou nije se sprovodila detaljna analiza neusaglašenih proizvoda. Međutim, kada se ta detaljna analiza uzroka nastanka škarta proizvoda uradila, utvrđeno je da udeo prljavih proizvoda u ukupnom škartu iznosi skoro 70%. Proizvodi su se prljali zbog kapanja kondenza sa stropa tunelske peći. Na dnevnom nivou bilo je prosečno 20-30 komada takvih proizvoda. Kada se uradi prosta matematika može se doći do podatka da zbog takvih proizvoda firma ima gubitke preko pola miliona dinara na godišnjem nivou. Što nije uopšte zanemarljiva suma novca. Problem kondenza na stropu peći rešen je malom intervencijom u toku jednog dana.
Zbog toga, analiza poslovanja ne samo na menadžerskim nivoima može otkriti mnoge delove u kojima je potrebno malo truda da bi dobili značajne rezultate.
Ako analizi pristupimo sa stavom da unapredimo svoj rad a ne da pronalazimo nečije greške, imaćemo i punu podršku svih zaposlenih.